Блог

Как решить проблему с мотивацией у сотрудников.

В последнее время очень часто можно услышать мотивирующую фразу типа: "Как здорово, настроение поднимается, ведь сегодня пятница, и впереди нас ждут незабываемые выходные!" или "Вот и наступил понедельник, но ничего страшного - пятница не за горами, осталось немного потерпеть." Получается, что люди в будние дни просто мучаются, занимаются ненавистным делом и с нетерпением ждут выходных. Удивительно! А самое интересное, что это присуще именно народам стран СНГ. Люди сами, по собственному желанию, вгоняют себя в рамки, в которых им тесно и неинтересно. Парадокс.

Предлагаем ответить на десяток несложных вопросов для того, чтобы определить, как обстоят дела в вашем бизнесе и насколько там все плохо. Каждый ответ "да" равен 1 баллу.

Итак, начнем:

1. Высокая ли в вашей компании текучка (люди работают меньше года и уходят)?
2. Сотрудники на рабочих местах с недовольными лицами?
3. Работники обращаются к руководителю с проблемами, а не с предложениями и решениями?
4. Вы слышите, как часто сотрудники говорят о невозможности что-то сделать, нежели о поиске этих самых возможностей?
5. Есть сотрудники, которые "левачат" и работают только в угоду своих интересов?
6. Работники не видят для себя перспективы в вашей компании, воспринимают ее как временное явление?
7. Подчиненные просят об увеличении заработной платы, а не об увеличении интересных и увлекательных заданий?
8. Поставленные вами задачи работники выполняют некачественно?
9. Коллектив негативно воспринимает новые проекты и начинания и сам не вносит новинки на рассмотрение?
10. Работа в вышей компании выполняется из-за страха быть наказанным, а не в силу успешной замотивированности?

Если, сложив все баллы, вы увидели цифру 7 и выше, стоит крепко задуматься над тем, что вы делаете неправильно. В данном случае дело не в сотрудниках, это не коллектив "не такой".
Если сумма баллов равна от 3 до 6, вы обладаете руководительским талантом, только его вам нужно помочь раскрыть.
Если же вы насчитали от 0 до 2 баллов, то беспокоится не о чем, в вашей команде все в порядке.

Основная причина, которая приводит к недовольству сотрудников, - это ваше неумение подбирать на имеющиеся должности подходящих людей.

Зоны неизвестного и зоны известного.

Ни для кого не секрет, что добиться серьезных результатов в бизнесе можно при помощи сплоченного коллектива. Один, как говорится, в поле не воин. Невозможно совершить какой-то значимый прорыв без поддержки и работы дополняющих людей, и людей, способных помочь в решении вопросов, в которых вы сами несильны. Например, Илон Маск. Его первая ракета была построена командой в 500 человек, усиленно трудившихся для первого запуска в течение 6 лет.

Конечно, можно наработать навыки и опыт в каких-то вопросах, но охватить всю базу знаний вряд ли кому-то под силу, поэтому и нужен разносторонний коллектив, общими усилиями способный "переварить" максимум информации в вашей сфере деятельности. Вы никогда не построите здание, используя песок вместо бетона. Также и с командой: любой компании нужен прочный фундамент - правильный коллектив для построения успешного бизнеса.

Динамика и скорость развития вашей фирмы прямо пропорциональна вашему умению правильно строить команду, пусть даже небольшую, например, из 3 человек. Отсюда, конечно, и встает вопрос: как же правильно-то построить организованную, мощную, комплементарную команду и по каким критериям можно оценить ее качество?

Сайт, например, мы оцениваем, измеряя конверсию, время, проведенное на веб-ресурсе, глубину просмотра. Без проведения анализа подобных характеристик абсолютно любая оценка будет считаться просто мнением, но не фактом.

Не посчитаешь - не оценишь!

У любого человека есть область известного и область неизвестного.

Область известного - это задачи понятные и ожидаемые. Человек уже имел опыт решения этих задач, он сталкивался с подобным и имеет представление, каким образом их решить. Здесь говориться не об уровне сложности поставленной задачи, а именно о представлении, как решать эту задачу.

У курьера, например, область известного - доставить что-либо из одного пункта в другой. У секретаря - принимать входящие звонки и корреспонденцию, посетителей, планировать рабочий день директора и тд.

Область неизвестного - зона неопределенности - новинки, задачи и проекты, с которыми сотрудник прежде не сталкивался. То есть работник не имеет никакого опыта в области неизвестного и не имеет представления, как решать задачи из этой зоны. Яркий пример - креативный отдел. У них ежедневно новые проекты и новые клиенты со своими потребностями и желаниями.

Ошибки руководителей.

Руководителям нравится область неизвестного. Им хочется открывать новые горизонты и решать новые задачи. В этом и есть основная ценность руководителя. Только отсюда и возникает классическая ошибка многих предпринимателей - раздать сотрудникам множество задач из области неизвестного и замотивировать их, зарядить энергией для успешного решения этих задач.

Иногда ведь появляется у вас чувство, что будто бы развивать компанию и находить новые возможности для ее роста хочется только вам и больше никому.

Всегда есть сотрудники, которым не нужен творческий подход и внутренний всплеск энергии для работы, они привыкли делать качественно определенную работу и получать от процесса удовольствие. Рассмотрим в качестве примера работу сотрудника авиакомпании, проверяющего самолет на неисправности и отмечающего в отчетном листе работоспособность каждого агрегата. А если представить на минутку, что этому сотруднику свойственен риск и притягательна зона неизвестного, что он любит экспериментировать.

Очевидно, его деятельность на рабочем месте не имеет отношения к развитию и росту компании, но гарантирует безопасность, и, конечно, это совершенно не дает повод думать о нем, как о плохом сотруднике только из-за того, что он не соглашается пробовать что-то новое, а просто выполняет качественно свои должностные обязанности.

Также и с работой, например, врача-хирурга. Скорее всего, вас бы очень смутило, если б он был по натуре авантюристом, в хорошем смысле этого слова, и любил хвататься за новые дела, без навыка и опыта в них. То есть становится понятно, что для подобного рода должностей нужно подбирать людей, обожающих свою область известного и не бросающихся в омут с головой при каждом возможном случае, а отлично выполняющих ту работу, в которой они экспертны.

Конечно, также ценны люди, любящие изменения. И проблемы берут свое начало как раз с того момента, когда людям, любящим стабильность вы даете неизвестные им доселе задачи, и наоборот, любители перемен и изменений получают статичные однообразные задания.

Любая должность - соотношение неизвестных и известных задач в процентах. То есть бухгалтер не должен быть готов к неизвестному на столько, на сколько это необходимо менеджеру по продажам. И руководитель должен правильно определить место каждого подчиненного и назначить те задачи, которые он максимально успешно может решить, а также предоставить все необходимое сотруднику для работы.

Любой человек неповторим и исключителен. И, пытаясь вбить в голову человеку свои клише, сами делаем его неэффективным.

Не человек плох, а конкретная задача ему не подходит.

Сотрудник плохо выполняет поставленную вами задачу и в конечном итоге увольняется, если находится не на своем месте. Вы наберете сильную команду тогда, когда прекратите навязывать свои стереотипы.

Исходя из вышесказанного, область известного - это прежде всего стабильность, безопасность, систематичность, организованность. Область неизвестного подразумевает эксперименты, креатив, A/B-тестирование и обеспечивает развитие и динамику.

Разные этапы развития вашей компании обуславливают необходимость иметь в команде людей с разными соотношениями известного/неизвестного. То есть в сложившийся коллектив не нужно искать "баламута", пытающегося в компании что-то изменить, если у вас все стабильно и вас все устраивает. Но если, например, вы только вошли на рынок, то вам просто необходимо иметь сотрудников, готовых к неизвестному и переменам.

Итак, как же навести порядок в компании.

Есть 2 проблемы, вытекающие из уровня неопределенности данного работника: ее (неопределенности) бывает либо слишком много, либо очень мало.

Например, твой директор - миллиардер скорее всего поставит перед тобой задачу таким образом: "К понедельнику принеси мне то, не знаю что.". Для него это наиболее удобный вариант формулировки, он отвечает его степени неопределенности. Но выполнить подобную задачу очень сложно даже предпринимателю с громаднейшим опытом. Для того, чтобы добиться цели, необходимо уметь работать в таких условиях абстракции. Или же ответьте себе на вопрос, когда от вас сбежит сотрудник-креативщик, которому вы поставили задачу в течение года 2 раза в неделю сдавать по 2-3 креатива на одну указанную тему.

В случае с директором-миллиардером исполняющий сотрудник будет постоянно нервничать, срывать сроки, делать постоянно что-то не так, а в случае с креативщиком он просто пойдет на столкновение и выйдет за установленные рамки.

Опыт показывает, что неопределенность тем больше, чем выше должность. Например, у пылесоса 0% неопределенности, а у исполнителя - 20%, у проектного менеджера и топ-менеджера - 30% и 50% соответственно, предприниматель имеет 60-70%, стартапер - от 80 до 90%, ну, и высшая степень неопределенности у поджигателя.

Для любого человека характерно сочетание известного и неизвестного, просто для каждого свойственно свое соотношение. Не бывает такого, чтобы человек любил только известное или только неизвестное.

Первым делом нужно для абсолютно каждой должности в вашей компании найти процент неизвестного.

Бухгалтер, занимающийся аутсорсингом бух.услуг должен иметь процент неизвестного больше, чем рядовой бухгалтер в заурядной фирме.

Удобнее всего составить список должностей и напротив каждой указать требуемый от работника на этой должности процент неизвестного. Полагаться лучше на ощущения. Затем напротив полученного результата написать имя действующего на данной должности сотрудника и процент неизвестного, конкретно для него характерный. Опять же исходить нужно из ваших личных наблюдений и опыта работы с сотрудником. Теперь сравните столбец с необходимым процентом неизвестного и тем, каким по вашему мнению действующий работник обладает. Если разниц больше 10%, то, скорее всего, данный работник либо не на своем месте, либо занят не свои делом. Чтобы исправить ситуацию:
- снизьте ожидания от должности (примите то, что менеджер по продажам Олег не слишком творческий человек: пусть так и будет);
- переведите сотрудника на подходящую ему вакансию;
- распрощайтесь с ним.

Если вас одолевают сомнения в правильности полученного результата, просто поговорите с подчиненным, расспросите о том, чем он сам хотел бы заниматься, что для него комфортней, какая деятельность привлекательна. Данная техника называется "Открытый честный разговор". И, если человек видит, что вы готовы его выслушать, а не настроены переубедить, он вам честно расскажет абсолютно все о работе.

Вопросы на собеседовании, подходящие для определения уровня неопределенности.

Дать оценку уровня неопределенности сотруднику, с которым вы работаете больше года, не составляет особого труда. Но возникает определенное затруднение при оценке соискателя: как понять, что пришедший человек подходит на заявленную должность.

Список правильных вопросов-помощников на собеседовании для раскрытия уровня неопределенности соискателя:

1. Выясните у человека, какие есть цели у него, что хочет видеть в своем будущем, чем планирует заниматься. Это даст вам понимание, насколько человек в будущем готов расширить существующие сегодня границы. И, конечно, обращайте внимание на уровень его намеренности: серьезен ли он или говорит "для красного словца".

2. Раскройте тему успеха и неудач в его профессиональной деятельности. Названые им причины неудач - это его слепая область. К примеру, соискатель рассказывает о том, что не смог справиться с руководством в магазине в следствие неумения создать систему и организовать регулярные процессы. Это значит, что человек имеет пристрастие к новинкам, изменениям, и ожидать от него высокого процента известного не стоит. А если соискатель объясняет свои неудачи тем, что ранее просто никогда не решал подобные задачи, то становится понятно, что для него важны безопасность и стабильность, и высокий уровень неизвестного для него несвойственен. Но бывают случаи, когда человек во всем винит своего руководителя. Здесь определять уровень неопределенности не нужно совсем.

3. Задайте вопрос человеку о том, чем он хочет заниматься. Ответ очень хорошо охарактеризует его с точки зрения областей известного/неизвестного. То есть, получив ответ, что человек намерен продолжать делать то, в чем хорошо осведомлен и развивать это дальше, вы понимаете: у него тяга к известному. И наоборот, заявив о том, что человеку интересно попробовать что-то новое, вплоть до смены профессии, соискатель дает вам важное знание: он склонен к неизвестному.

4. Проанализируйте весь ход беседы с соискателем: импровизировал ли он, составлял вопросы на ходу, озвучивал какие-то новые мысли, то есть был открыт новому, или же действовал строго в установленных им самим рамках. Ему, безусловно, хорошо в области неизвестного, если диалог был непредсказуем, а тема разговора переходила из одной сферы в другую.

Итог: руководитель создает настроение в коллективе и компании. Дайте людям заниматься своим любимым делом, заботьтесь об их чувствах, найдите для каждого свое место и позвольте решать каждому свою исключительную задачу.